고서 개정 훈련 체험

원래 제목: 목표: 지속적인 개선 과정 (2 차 개정판)

저자: eliyahu m. goldratt & 제프 콕스 (골드라트 & amp；; 콕스 공동 저자)

중국어 버전 승인: Luo zhenkun

출판사: 상하이 트리플 서점

버전: 1999 6 월 65438+2 월 1 버전

인쇄: 2 월 7 차 인쇄 200 1

저자 소개

Eliyahu M. habitat 과 Jeff COX 입니다.

Godrat 박사는 이스라엘 물리학자이자 기업 경영 고문이다. 그는 콕스와 함께' 목표' 를 공동 저술하며 참신한 수법을 통해 상식에 가까운 논리적 연역을 통해 복잡한 관리 문제를 해결하는 방법을 과감하게 설명했다.

번역자 소개

자약란

대외국어계를 졸업하고 미국 노스캐롤라이나 대학교 교회산 분교 신문학 석사. 그는 출판사, 연방 잡지, 점강 잡지에서 일한 적이 있다. 번역 작품으로는' 창업의 꿈 실현',' 복잡성',' 팀 출격',' 제 5 실천 2',' 디지털혁명',' 편집자의 세계' 등이 있다. 일찍이' 공승 전략' 을 공동 저술하여 천하 문화에서 출판된 일련의 코백 책을 기획하였다.

심사인 소개

나진곤

미국 요크 주립대학을 졸업했으며, 타리홍콩 유한회사의 이사 사장으로, 전 세계 TOC 조직 Avraham Y.Goldratt Institute 의 지역 의장, 전문 엔지니어를 홍보하는 데 주력하고 있습니다. 이스라엘, 미국, 영국에서 가장 심도 있는 TOC 교육을 받고 인턴십을 했다. 그는 다년간의 관리 경험을 가지고 있으며, 홍콩 국제 컨테이너 부두 회사, 홍콩 중화가스회사 및 중국 전력회사에서 고위 관리직을 맡았던 적이 있다. 현재 홍콩에서 엔지니어를 공부하고 있습니다.

그는 영국 컴퓨터학회 선임 회원, 유럽공업공학학회 회원, 영국관리서비스학회 회원, 미국 전기전자공학회 회원, 홍콩관리협회 회원 등과 전문기관 및 상업기관에서 기조연설을 하며 TOC 를 소개했다. 전리 홍콩유한공사는 1995 년에 설립되어 TOC 홍보, TOG 교육 및 연구 수행, 기업 컨설팅 서비스 제공을 목표로 하고 있습니다.

이 책의 요약:

목표-간단하고 효과적인 상식관리는 소설 형식으로 기업 관리 지식을 소개하는 책이다. 주인공 로거는 미국 공장의 공장장이다. 대부분의 미국 공장과 마찬가지로 로코의 공장은 일본 동료들의 위협과 도전을 받았다. 로게 자신은 매일 늦게까지 열심히 일해서 그의 아내가 그를 용서할 수 없었지만, 그의 가족 관계는 매우 긴장되었다. 그러나 공장은 불황으로 적자가 끊이지 않고 대량의 주문이 연기되었다. 고객의 불만, 상급자의 스트레스, 가족관계의 긴장으로 그는 매우 괴로워했다. 어느 날 아침, 그의 직속 상관인 피피가 갑자기 그의 공장을 방문했고, 로거가 한 고객의 주문을 연기했기 때문에 노발대발했다. 로거는 또한 그의 공장이 3 개월 이내에 적자를 흑자로 돌릴 수 없다면 상급 회사가 공장을 폐쇄할 것임을 알게 되었다. 이야기는 바로 이런 맥락에서 전개되는 것이다.

공장이 직면한 어려움을 어떻게 해결할지 고민하고 있을 때, 로거는 공항 터미널에서 대학 교사 종나를 만났다. 종나는 물리학 교수이지만 그는 기업 관리에 관심이 있다. 그의 소크라테스식 힌트에서 로코는 점차 문제의 관건을 찾아 회사의 일련의 번거로움을 차근차근 해결했다. 3 개월 후, 공장이 적자를 흑자로 전환했을 뿐만 아니라 폐쇄의 위험을 피할 뿐만 아니라, 로그의 가족관계도 전환점이 되었다.

발췌문:

1, 생산성은 회사를 목표로 삼는 행동이다. 목표에 더 가까이 다가갈 수 있는 모든 행동은 생산적인 행동이다. 회사를 목표에 더 가까이 다가갈 수 없는 모든 행동은 헛수고이다.

2. 공장이 돈을 벌 수 있는지 알기 위해서는 몇 가지 지표가 있어야 한다. 종나가 제시한 세 가지 지표는 처리량 재고 운영비다.

3, 공장에서 "병목 자원" 과 "병목 자원" 을 구분합니다. 능력이 수요와 같거나 작은 한 모든 자원은 병목 현상입니다. 병목 자원이 아닌 자원은 배치 능력이 수요보다 큰 자원입니다. 두 자원 모두에서 병목 현상은 공장의 유효 능력을 결정합니다. 즉, 병목 현상을 통과하는 흐름은 시장 수요와 같아야 합니다.

4, 공장의 생산능력은 병목의 생산능력과 같다. 병목 현상의 시간당 생산량은 공장의 시간당 생산량과 같다. 따라서 병목 현상이 한 시간의 생산 시간을 잃으면 전체 시스템이 한 시간 동안 손실되는 것을 의미합니다.

5. 창고에는 완제품 재고가 가득 쌓여 있습니다. 즉, 제품의 최소 3 분의 2 는 병목 부품이 아닌 부품으로 만들어져 있습니다. 비병목 자원을' 효율성' 원칙에 따라 사용하기 때문에 시장 수요를 훨씬 초과하는 대량의 재고를 만들었습니다.

6.' 자원 활성화' 가' 자원 개발' 을 의미하는 것은 아니다. 자원을 사용하는 방식은 시스템을 대상으로 푸시할 수 있어야 한다는 의미다.' 시작' 은 수익 발생 여부에 관계없이 기계의 스위치를 누르는 것과 같다. ... 시스템 내의 모든 홍보 자원을 최대화하려고 하지 마십시오. 국지적 이익을 추구하는 제도는 절대 좋은 제도가 아니라 매우 비효율적인 제도다.

7. 우리가 재고를 계산하는 방식과 관련된 심각한 회계 오류가 있습니다. 재고는 절대 부채여야 하지만, 대차대조표에서 우리는 그것을 자산 아래에 놓아야 한다! 그래서 우리가 재고를 줄일 때, 우리가 줄인 재고의 제품 원가와 원자재 비용의 차이는 장부상의 순손실이 된다. 즉, 초과 재고를 줄이는 것은 장부상의 손실로 해석될 것이다.

8. 관리자의 몇 가지 기본 능력: "무엇을 바꿔야 합니까?" " "우리는 어떤 방향을 바꿔야 합니까?" \ "어떻게 변경? 클릭합니다

9. 프로세스:

첫 번째 단계는 시스템의 병목 현상을 파악하는 것입니다

두 번째 단계: 병목 현상의 잠재력을 발굴하는 방법을 결정합니다.

세 번째 단계: 나머지는 위의 결정과 일치합니다.

네 번째 단계는 병목 현상을 푸는 것입니다.

5 단계: 네 번째 단계가 원래의 병목 현상을 깨뜨리면 첫 번째 단계로 돌아갑니다.

읽기 경험:

목표를 찾다

우리는 제조 부서, 공장, 공장의 한 부서뿐만 아니라 조직 전체에 집중해야 한다. 우리는 현지의 이익에 관심을 기울이지 않는다.

-"목표-간단하고 효과적인 상식 관리"

"목표-간단하고 효과적인 상식관리" 라는 책을 읽으면서 가장 큰 체험은 자신의 목표를 알고, 문제를 해결하고, 요점을 파악하는 것이다.

우리는 관리 업무에서 복잡하고 변화무쌍한 문제를 자주 만난다. 이때, 마주치는 구체적인 문제에 집중하면서 전체적인 사고를 소홀히 하면 비교적 수동적일 수 있다. 목표' 라는 책은 우리에게 이치를 알려주는데, 복잡한 문제일수록 간단한 해결책이 필요하다! 요강이란 바로 이런 뜻이다. 어떻게 하면 문제의 관건을 빨리 찾아 천두만서 속에서 해결할 수 있을까. 이는 관리자로서 꼭 필요한 능력일 뿐만 아니라, 사람이 일상생활에서 필요로 하는 능력이다!

불행히도, 우리의 일상적인 관리 업무는 종종 많은 복잡한 프로세스와 관행에 빠진다. 한 가지 상황은 전형적인 본위주의이다. 전체 회사의 목표가 각 부서, 단위의 목표와 일치하지 않아 로컬 최적화는 가능하지만 글로벌 최적화는 보장되지 않습니다. 또 다른 경우는 복잡한 문제의 복잡성, 심지어 간단한 문제의 복잡성이다. 가장 뚜렷한 표현은 목표 정량화를 구체적인 측정지표로 나누는 것이다. 초기 정량화 지표는 목표의 필요성을 더 잘 반영할 수 있지만, 조직 자체와 조직이 처한 환경이 변화함에 따라 이러한 정량화 지표는 점차 조직 목표에서 벗어나고 있습니다. 시간이 지남에 따라 이러한 정량화 지표는 점차 변형되어 최종 정량화 지표가 목표에 위배됩니다. 이런 상황은 로거가' 골' 이라는 책에서 직면한 첫 번째 문제이자 종나가 그를 위해 지적한 첫 번째 문제다.

한 조직의 각 부분 부분의 최적화가 반드시 글로벌 최적화를 의미하는 것은 아닙니다! 로코의 공장에서 로봇을 사용한 후 개별 공정에서 최적화한 것은 사실이지만, 종나는 글로벌 최적화가 아니라 전반적인 최적화를 손상시킬 수 있다고 공손하게 지적했다. 사실 이치는 결코 복잡하지 않다. 전체 프로세스에서 효율성이 가장 낮은 프로세스 (병목 프로세스) 가 전체 프로세스의 생산을 결정합니다. 로컬 최적화는 병목 공정의 효율성을 해결할 수 없으므로 전체 공정의 효율성을 해결할 수 없으며 전체 생산량이 증가하지 않습니다. 동시에 로봇의 도입은 국부적으로 최적화되고 국부 생산량이 증가하지만 병목 공정에 의해 효과적으로 소화될 수 없어 대량의 재고를 생산하고 재고는 또 원가를 내야 한다. 그래서 로봇의 도입은 전체 생산량을 늘리지 않고 오히려 안정성을 높였다. 간단한 문제가 로거를 오랫동안 괴롭혔다. 누가 감히 자신의 조직에 국부적인 부분을 충분히 최적화하지만 전반을 무시하는 어리석은 행위가 없다는 것을 분명히 말할 수 있습니까?

둘째, 단점을 해소한다

세 개 이상의 변수에 대한 선형 종속성에서 변수의 변동이 이전 변수의 최대 편차에 따라 변동하는 수학적 원리가 있습니다. 이 원리는 균형 모델에서 어떤 일이 일어날지 정확하게 설명한다.

-"목표-간단하고 효과적인 상식 관리"

경제관리계에는 나무통 이론이 전해지고 있는데, 한 나무통의 수분 함량은 가장 긴 나무판자에 달려 있지 않고 가장 짧은 나무판자에 달려 있다. 대부분의 판자가 길더라도 판자가 짧으면 통 전체의 물 용량이 현저히 줄어든다. 마찬가지로, 전체 조직의 출력은 효율이 가장 낮은 단위에 달려 있다. 목표-간단하고 효과적인 상식관리' 라는 책에서 도보여행에 관한 한 단락에서 이 문제를 논술했다. 도보에서 각 보이스카우트의 속도는 모두 다르며, 전체 팀의 속도는 가장 느린 것에 달려 있다. 이 문제는 대형 파이프 라인 작업 영역에서도 발견됩니다. 전체 조립 라인의 생산량은 평균 속도나 가장 빠른 근무지에 달려 있지 않고 가장 느린 근무지에 달려 있다. 전체 조립 라인의 속도를 보충하기 위해서는 가장 느린 작업 위치의 속도를 최대한 보충해야 한다. 트레킹에서 로코는 가장 느린 스카우트 허비의 부담을 덜어 결국 자신의 속도를 높여 팀 전체의 부족을 메웠다.

대형 조립 라인 작업 현장에서도 병목 근무지 문제를 해결해야 한다. 회사의 각 생산 라인을 배정하기 전에 각 직장의 표준 근무 시간을 엄격하게 계산합니다. 정상적인 상황에서, 각 직장의 업무 효율은 동일해야 한다. 하지만 노동자들은 결국 로봇이 아니기 때문에 모든 근로자들은 특별한 상황이 있을 것이다. 누구도 모든 노동자들이 항상 표준시간에 정해진 속도로 일할 것이라고 보장할 수 없다. 수백 명의 조립 라인에 변수 변동이 있으면 바로 뒤에서 확대되어 전체 조립 라인의 생산에 심각한 영향을 미칩니다. 이 문제는 어떻게 해결합니까? 나는 한 일본 회사에서 일했는데, 회사의 모든 직원들은 특별한 등급의' 교체' 를 가지고 있다. 교체 인원의 임무는 막힌 기계를 정리하고 기계가 막힌 모든 워크스테이션에 즉시 도움을 제공하는 것이다. 물을 마시거나 몸이 불편하기 때문에 화장실에 가는 사람이 있다면, 교체자는 한 직장에 문제가 있어 전체 조립 라인 진도에 영향을 미치는 상황을 피하기 위해 즉시 와서 도와야 한다. 대체는 실제로 전체 파이프 라인에서 생산에 영향을 줄 수 있는 변수를 해결하기 위한 것입니다. 그것은 짧은 판을 보충하는 것이다. (단, 조립 라인의 짧은 판은 고정적이고 유동적이지 않다.) 대체가 없으면 전체 파이프의 효율성이 현저히 떨어지며 때로는 이상적인 효율을 얻을 수 있을 뿐이다. 단지 하나의 대체물을 사용했기 때문에 (큰 파이프가 하나 이상일 수도 있지만 너무 많지는 않을 수도 있음) 이 문제가 해결되었다. 한 사람의 사용은 전체 생산 라인의 효율을 두 배로 늘렸다. 수백 명의 근로자의 효율을 두 배로 늘리는 것과 같다. 이것이 문제를 파악하는 관건이다.

조립 라인 작업은 병목 문제를 해결해야 하는데, 회사 전체의 운영 관리도 마찬가지입니까? 회사 운영에서 단판을 눈에 띄게 해결할 수 있다면 회사 전체의 운영이 크게 개선될 것이다.

셋째, 만능 관리의 참뜻

"공장, 사업부, 회사, 어떤 형태나 규모의 조직을 관리하는 법을 정말 배우고 싶습니다." 나는 잠시 망설이며 "내 삶을 관리하는 법을 배울 수 있다면 좋겠지만, 내가 너무 많이 요구할까 봐 두렵다" 고 덧붙였다.

-"목표-간단하고 효과적인 상식 관리"

관리는 과학이지만 관리는 예술이다. 지금까지 여러 가지 관리 학파가 있는데, 어떤 사람들은 그것을 관리의 정글이라고 부른다. 수많은 경영 학파 중 단 한 학파만이 비판을 거의 받지 않는다. 바로 권변 학파로, 관리는 임기응변을 강조하고 변화하는 환경에서 카메라에 따라 변화해야 한다는 점을 강조한다. 기계적으로 소위 고정 패턴을 복사하는 대신. "목표-간단하고 효과적인 상식관리" 라는 책의 저자의 초기 생각은 이렇다. 작가는 처음부터 독자가 고유의 관리 관념과 모델에서 벗어나 관리를 다시 인식하기를 희망했다. 상식적인 관리 모델을 찾다. 이 아이디어는 좋지만, 저자가 결국 고정 패턴을 주려고 하는 오해에 빠진 것은 유감스럽다. 또한 일련의 이론-TOC (제약 이론) 이론을 발명했습니다.

모든 관리 모델에는 고유한 애플리케이션 환경이 있다고 생각합니다. 이런 모델이 고유 환경에서 벗어난 후 생명력이 얼마나 강한지 말하기 어렵다. 도요타의 JIT 생산 모델은 매우 선진적인 생산 모델로 간주되지만 이식은 거의 성공하지 못했다. 그러나 제약 이론은 여전히 장점이 있다. 향상된 관리 개념과 원칙, 그리고 이러한 개선 사항을 가장 잘 구현하는 방법을 제공합니다. 이 책을 보고, 몇 가지 원리를 이해하면, 앞으로의 일에 도움이 될 것이다.

1, 병목 현상에서 1 시간 손실은 병목 자원 절약의 1 시간이 아닌 전체 시스템 손실입니다. 시스템 생산률 향상에 도움이 되지 않습니다.

2. 비병목 자원을 최대한 활용하면 생산률을 높일 수 있을 뿐만 아니라 재고와 운영비도 늘릴 수 있다.

3, 생산 능력의 균형이 아니라 물류의 균형을 추구한다. 기업의 생산 능력이 충분히 활용된다고 해서 모든 제품이 당시 시장의 수요를 충족시킬 수 있는 것은 아니며, 일부 제품은 필연적으로 밀릴 것이다. 생산능력 균형은 사실 불가능하다. 변동은 절대적이기 때문에 시장은 시시각각 변화하고 있다. 생산력의 안정은 상대적일 뿐이다. 따라서 시장 변동의 현실을 받아들이고 이 전제하에 물류 균형을 추구해야 한다. 물류 균형이란 각 공정을 병목 기계와 동기화하여 생산 주기를 단축하고 WIP 를 최소화하는 것입니다.

4. 자원을 최대한 활용한다고 해서 최대의 결과물을 얻을 수 있는 것은 아니다.